Temporalité et émergence de l’innovation

L’innovation est trop souvent pensée en termes de planification. Elle est sommée de répondre à un calendrier, un cahier des charges, une ligne budgétaire, une feuille de route et quelquefois même une lubie managériale ! Elle est ainsi enfermée dans un horizon de contrôle, qui suppose que ce qui advient puisse être ordonné, prévu, mesuré, piloté. Dit autrement, les décideurs contemporains « passent commande » de l'innovation, au même titre qu'ils organisent leurs actions pour obtenir du chiffre d'affaires ou des commandes. Or, ce qui fait l’essence même de l’innovation véritable, c’est précisément ce qui échappe, ce qui surgit, ce qui surprend sans avoir été anticipé, budgétisé, comptabilisé. Ce qui se dévoile par l'innovation se construit à travers des réajustements et des découvertes fréquemment fortuites. Innover, ce n’est pas seulement exécuter un plan, c’est être capable de faire place à ce qui n'est pas dans le plan, qui émerge.

Penser l’émergence suppose d’abandonner l’illusion d’un déroulement linéaire, programmatique. Edgar Morin a montré dans ses travaux, que les systèmes se transforment par interactions multiples, par retours en boucle, par coévolutions. L’ordre ne préexiste pas à l’action, il en émerge. De son côté, John Holland a développé le concept de systèmes adaptatifs complexes, dans lesquels les régularités se forment progressivement à partir d’interactions locales, d’essais multiples, de configurations mouvantes. Ce qui fonctionne à l’échelle globale n’est pas décidé à l’avance, mais découvert dans l’action. Il ne s’agit donc plus de réduire l’incertitude, mais de la rendre fertile. Il faut considérer que l’imprévu est une source d’apprentissage, que le tâtonnement est un mécanisme opérationnel et que l’émergence est un indicateur de vitalité plus qu’un problème à encadrer. Donald Schön défend enfin que l’action dans l’incertitude est la véritable compétence à développer. Il faut apprendre à improviser, à prototyper, à écouter ce que l’expérience nous apprend, y compris dans ses échecs.

Dans ce contexte, les méthodes exploratoires changent de statut de votre processus d’innovation. Le design space, les hypothèses faibles, les grammaires ouvertes deviennent des outils stratégiques. Ils permettent d’éprouver des possibles, de faire varier les paramètres, de créer les conditions de la découvrabilité. Certains évoquent le « laisser advenir », une manière d’être présent plutôt qu’accroché à l’objectif d'un plan théorique. L’attention se déplace vers les signaux faibles, les configurations embryonnaires, les dynamiques qui montent en intensité sans être encore visibles ou lisibles.

Il n'est pas question de renoncer au pilotage, mais de reconnaître que le pilotage passe aussi par la création d’un espace de variation non contrôlée, par l’acceptation du détour, par la construction de cadres interprétatifs flexibles. Innover, c’est parfois retarder la conclusion, suspendre le jugement, laisser le temps à ce qui émerge de se stabiliser. C’est accepter que le temps long ne soit pas un luxe, mais une condition de transformation réelle et de réussite. Il s’agit de reconstruire une culture de l’émergence dans laquelle on accepte que les meilleures innovations ne viennent pas de la projection du management, mais de la découverte par les métiers et la base de l'entreprise. C’est dans cet esprit que nos séances de travail prendront forme, non comme des étapes de validation, mais comme des lieux d’écoute active de ce qui cherche à émerger. Il ne s’agira pas de maîtriser les idées, mais d’apprendre à percevoir ce qui, dans nos pratiques, nos contextes, nos doutes, commence à faire signe. L’attention portée à ces dynamiques naissantes constituera le véritable levier de transformation collective.

🖊️ Article proposé par Mustapha Derras, conférencier et conseil en innovation chez Innascence Conseil.